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Interview 06.11.2017

„Fokussieren auf den Einzelnen“

Interview in der Zeitschrift Personalführung

Das Gespräch mit Johannes führte Katharina Heuer.

Die Deutsche Bundesbank gibt es seit nunmehr 60 Jahren – für mich als studierte Volkswirtin eine sehr spannende Institution. Was waren in dieser Zeit die großen Veränderungen?

Aus volkswirtschaftlicher Perspektive sind 60 Jahre natürlich ein beachtlicher Zeitraum. Ich bin Jurist, da denkt man in anderen Dimensionen (lacht), denken Sie an das römische Recht oder den Sachsenspiegel. Mit der Gründung der Bundesbank 1957 hat man gemäß der Verfassung eine unabhängige Institution eingerichtet, die auf die Geldwertstabilität achtete und damit die wirtschaftliche Entwicklung und den wirtschaftlichen Aufbau nach dem Zweiten Weltkrieg maßgeblich gestalten und begleiten konnte. Und dann gab es in der weiteren Geschichte zwei Ereignisse, die von erheblicher Bedeutung waren: die Wiedervereinigung, also die Wirtschafts-, Währungs- und Sozialunion zum 1. Juli 1990, die die Unumkehrbarkeit des Einigungsprozesses besiegelte. Damit hat man den einheitlichen Währungsraum geschaffen. Die Bundesbank wurde zur unabhängigen Zentralbank des wiedervereinigten Deutschland.

Das zweite einschneidende Ereignis war natürlich die Einführung des Euro – also der Schritt aus der Alleinverantwortung der Bundesbank für die D‑Mark zur Mitverantwortung für den Euro im Rahmen des Eurosystems. Dazwischen gab es diverse Hochs und Tiefs: die Ölkrise, Inflation, die Gefahr der Deflation nach der Finanzkrise: Alles Phänomene, mit denen sich Zentralbanken auseinanderzusetzen haben. Wiedervereinigung und Euro-Einführung waren dagegen von historischer Dimension und jede für sich einmalig.

Diese Entwicklungen haben gezeigt, wie eng Währung und Politik zusammenhängen. Auch die deutsche Teilung beinhaltete eine Währungsfrage. Anders als die unabhängige Bundesbank war die Staatsbank der DDR als zentrales Organ des Ministerrates für die Verwirklichung der von Partei und Regierung beschlossenen Geld- und Kreditpolitik zuständig. 

Hat durch die Einführung des Euro die Bedeutung der Bundesbank abgenommen?

Wenn wir auf ein gemeinsames Europa hin arbeiten, müssen die staatlichen Institutionen folgen. Etwa 60 Prozent der Gesetzgebung in Bundestag und Länderparlamenten gründen auf europäischen Rechtssätzen. Die Mehrheit in diesem Land hat die Grundentscheidung getroffen: Wir wollen einen gemeinsamen europäischen Lebens- und Wirtschaftsraum und wir wollen, dass Europa zusammenwächst. Volkswirtschaftliche Grundentscheidungen, vor allem was die Geldwertstabilität betrifft, sind auf die Europäische Zentralbank (EZB) übergegangen. Die wurde nach dem Vorbild der Bundesbank als unabhängige und sehr föderal strukturierte Instanz geschaffen.

Die Bundesbank trägt heute gemeinsam mit der EZB und den anderen Zentralbanken des Eurosystems die Verantwortung für die Geldpolitik im Euro-Raum. Der Präsident der Bundesbank wirkt als Mitglied des EZB-Rats an den geldpolitischen Entscheidungen mit. Auch die konkrete Umsetzung der Geldpolitik, zum Beispiel die Anleihekäufe, ist in Deutschland Aufgabe der Bundesbank.

Wir tragen aber auch auf andere Art dafür Sorge, dass das Wirtschaftsleben funktioniert und floriert. Wir stellen sicher, dass der Bargeldumlauf und der bargeldlose Zahlungsverkehr funktionieren, auch grenzüberschreitend.

Im Verbund mit der Banca d’Italia und der Banque de France betreibt die Deutsche Bundesbank das Rückgrat des europäischen Zahlungs- und Wertpapier-Abwicklungsgeschäfts:  TARGET2 und TARGET2-Securities. Mit TARGET2 werden jeden Tag durchschnittlich 340.000 Zahlungen im Wert von mehr als 2 Billionen Euro abgewickelt. Und wir entwickeln dieses System weiter hin zu einem System für Echtzeitzahlungen.

Darüber hinaus beaufsichtigen wir zusammen mit der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht mehr als 1 500 kleine und mittlere deutsche Finanzinstitute, die nicht von der EZB unmittelbar beaufsichtigt werden. Seit der Finanzkrise beobachtet die Bundesbank im Übrigen nicht nur die einzelnen Banken, sondern ist auch für die Überwachung der Finanzstabilität zuständig: Da wird das Finanz- und Währungssystem in seiner Gesamtheit analysiert, damit Risiken, die aus den starken Verflechtungen innerhalb des Systems resultieren, nicht unerkannt bleiben.

Für die Bundesbank arbeiten rund 10 000 Leute. Wir sind ein richtiges Großunternehmen, mit neun Hauptverwaltungen und 35 Filialen. 

Die Bundesbank hat in den letzten 15 Jahren zahlreiche Stellen abgebaut und Filialen geschlossen. Das bedeutet natürlich eine enorme Veränderung in der Mitarbeiterstruktur.

In der Tat. Das ist auch eine große Herausforderung, vor allem, weil der Analyseteil sehr stark geworden ist. Nach der Bankenkrise haben wir den Aufsichtsbereich stark vergrößert: Ein einheitlicher Europäischer Aufsichtsmechanismus wurde geschaffen. Diese europäische Aufsicht unterstützen wir mit unseren Mitarbeitern. Und seit 2013 ist die Bundesbank mit der Überwachung der Finanzstabilität im Inland beauftragt, da kam also ein ganz neues Aufgabengebiet hinzu.

Im baren und unbaren Zahlungsverkehr und in den nachgelagerten Supportbereichen haben wir hingegen Personal abgebaut. Das ist einer Straffung des Filialnetzes und natürlich der Automatisierung bzw. der Digitalisierung im Zahlungsverkehr geschuldet. Früher mussten ja zum Beispiel noch Überweisungsträger gesammelt und verarbeitet werden. Heute funktioniert der bargeldlose Zahlungsverkehr digital. 

Wie attraktiv sind Sie als eine Behörde auf Bundesebene?

Früher war die Besoldung der aller Beamten in Deutschland einheitlich, mittlerweile variiert sie zwischen den Ländern und dem Bund. Der Bund bezahlt grundsätzlich gut. Attraktiv bei uns im Haus sind auch die internationalen Verwendungen. Unsere Mitarbeiter sind zwischen den Zentralbanken unterwegs, aber auch darüber hinaus. Wir stehen im Austausch mit der Bank für Internationalen Zahlungsausgleich oder mit dem Internationalen Währungsfonds.

Für viele Mitarbeiter ist es ein Traum, bei der Bundesbank beschäftigt zu sein. All das, was man im VWL‑Studium theoretisch gelernt hat, kann man hier tatsächlich einbringen. 

Bestimmte Beschäftigten-Gruppen sind hart umkämpft. Gerade bei IT‑Spezialisten haben Sie am Standort Frankfurt sicher einen harten Wettbewerb mit den Geschäftsbanken und anderen Unternehmen. Kann da die Bundesbank hier mithalten?

Wir können mithalten, weil wir einen sicheren Arbeitsplatz und interessante Aufgaben bieten. Aber natürlich sind der klassische Bundesbankbeamte und der eher eigenwillige IT‑Experte völlig unterschiedliche Typen. Im Tech-Bereich haben Sie häufig Leute, die sich nur ungern binden wollen. Beide Strömungen gilt es zu harmonisieren. Und wir müssen dabei die Balance halten zwischen den Arbeiten, die wir draußen machen lassen können und denen, die wir z. B. aus Sicherheitsgründen im Haus selbst machen müssen. Das gelingt uns. Aber da müssen wir als Bank uns und unsere Arbeitswelten auch ein Stück weit verändern.

Für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die zu Ihnen kommen, ist das Thema Sicherheit bei der Wahl des Arbeitgebers wahrscheinlich ein relativ hoher Wert ist.

Das ist klassisch für Behörden. In der Idee des preußischen Beamtentums gibt es das Bild: Der Wams des Staates sitzt eng, aber er hält warm. Beamte bekommen ja nicht nur Geld für ihre Arbeitszeit, sondern gehen auch ein lebenslanges Arbeitsverhältnis ein. Das macht sie sehr unabhängig gegenüber ihrem Arbeitgeber. Das gibt Selbstbewusstsein, gerade auch gegenüber politischer Einflussnahme.

Viele Bewerber haben aber auch Lust, öffentliche Aufgaben zu erfüllen, also zum Beispiel Scheine und Münzen auf ihre Echtheit zu untersuchen oder den europaweiten Zahlungsverkehr zu organisieren.

Wie sieht die Alterspyramide bei Ihnen im Haus aus?

Das ist unterschiedlich. Im Bereich der Bargeldbearbeitung zum Beispiel haben wir aufgrund des Personalabbaus eine Altersstruktur, die nicht der der allgemeinen Bevölkerung entspricht. In der Zentrale ist das anders, hier bearbeiten wir sehr neue Aufgaben. Bei den Volkswirten sind wir häufig eine Karrierestation. Viele wollen gerne für einige Jahre bei uns arbeiten und wechseln dann zu einer Geschäftsbank oder einer internationalen Organisation.

Was sind die wichtigsten Herausforderungen, die Sie im Personalbereich derzeit umtreiben?

Wir beschäftigen uns sehr intensiv mit dem Thema Führung. Wir sind dabei, Führungsgrundsätze zu erarbeiten und haben vor kurzem ein Feedbacksystem für die Vorgesetzten ausgerollt. Als ich vor 30 Jahren im öffentlichen Dienst angefangen habe, arbeiteten Vorgesetze auch mit Herrschaftswissen. In den Zeiten des Internets ist das vorbei: Transparenz und Kommunikationsfähigkeit führen zu Veränderung. Die Leute sind mittlerweile auch so emanzipiert, dass sie vom Vorgesetzten angemessene Führung erwarten. Und da machen wir nachweisbare Fortschritte: In der Mitarbeiterbefragung hatten wir 2016 75 Prozent Zustimmung zur Führungskultur, 2012 waren es nur 63 Prozent.

Eine weitere Herausforderung ist der zeitweise Umzug der Mitarbeiter der Zentrale hier in Frankfurt. Ab 2019 wird das Gebäude technisch renoviert. Im Zuge dessen wollen wir auch neue Arbeitswelten für die Mitarbeiter einrichten, die stärker auf veränderte Formen der Zusammenarbeit setzen.

Für die Dauer der Sanierung brauchen wir ein Ersatzquartier für rund 2 000 Menschen. Derzeit befragen wir unsere Mitarbeiter, was ihnen am Interimsstandort besonders wichtig ist – dass eine Kita oder Einkaufsmöglichkeiten in der Nähe sind, zum Beispiel. Am Standort hängen für die Mitarbeiter ja durchaus existenzielle Fragestellungen, da geht es um Fahrgemeinschaften oder um die Frage, wer das Kind aus der Kita abholen kann.

Bei der Standortsuche haben wir zunächst mit dem Vorstand eine Markterkundung gemacht. Im zweiten Schritt haben wir dann auch mit der nächsten Führungsebene verschiedene Liegenschaften besucht. Und dann habe ich in einer Personalversammlung den Stand der Dinge und die drei oder vier Möglichkeiten vorgestellt. Damit haben wir Transparenz geschaffen haben und das Thema aus dem Flurfunk geholt.

Wieviel Partizipation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter findet dabei statt?

Als öffentliche Institution gelten für uns die personalmitbestimmungsrechtlichen Instrumente des Bundes. Aber entscheidend ist für mich eine Haltungsfrage: Wertschätzung ist wichtig und wir müssen mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Gespräch bleiben. Grundsätzlich verschieben sich ja hierarchische Strukturen immer mehr zu Netzwerken.

Über die eben angesprochene Umfrage zum Interimsstandort haben wir auch im Vorstand lange gesprochen. Damit weckt man ja eine gewisse Erwartungshaltung. Am Ende kam jedoch heraus: Wir sind mit dieser Art der offenen Kommunikation bisher gut gefahren. Deshalb machen wir das. Viel gefährlicher ist es ja, wenn Sie eine Kommunikation haben, die nur punktuell und interessengeleitet stattfindet. In Zeiten des Internets ist ohnehin fast alles offen und erfahrbar, also versuchen wir von uns aus, entsprechend Offenheit herzustellen. Gerade bei Belangen, die die Mitarbeiter massiv und über ihre Fachgebiete hinaus betreffen.

Wie war die Resonanz auf die Umfrage?

Die Resonanz war durchgehend positiv. Durch offene Information nehmen Sie die Angst vor Veränderung. Natürlich sind die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht mit jedem Detail einverstanden. Aber das wäre ja auch illusorisch. 

Welche Rolle spielt HR in Ihrem Haus in solchen Prozessen?

Das sind Prozesse, die im Wesentlichen von HR angestoßen werden. Ideengeber sein, Konzepte erarbeiten, das sind wichtige Aufgaben des Personalmanagements. Ich glaube, man muss nach der richtigen Rolle suchen. HR ist ja eine wunderbare Querschnittsfunktion. Wir haben es mit sozialen Themen und Management-Fragen zu tun. Wir definieren Prozesse und Rahmenbedingungen. Wir haben unglaublich viele Möglichkeiten, tatsächlich Einfluss zu nehmen - ein wunderbares Feld!

Und haben Sie das Gefühl, dass das Feld auch bestellt wird?

Ja, ein Vorteil der öffentlichen Verwaltung ist das sehr starke, gesetzliche Rückgrat, das es in der Privatwirtschaft so nicht gibt. Dadurch hat die Personalverwaltung in Behörden von vorne herein eine sehr starke Position. Gerade heute kommt es darauf an, die Dinge weiter zu entwickeln. Wir müssen die Gesellschaft beobachten und sehen, wie wir mit der demographischen Entwicklung und anderen Phänomenen umgehen. Wir müssen uns fragen, wie gehen wir mit einem veränderten Familienbild um? Wie unterstützen wir die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter? Im Sommer haben wir zum ersten Mal ein Kindercamp organisiert, um Eltern während der Schulferien zu entlasten.

Ich denke, wir sind gut unterwegs bei der Gestaltung des Umfelds für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, insbesondere bei den Punkten Flexibilität, Arbeitszeit und Arbeitsort. Wir sind von der Hertie-Stiftung seit Jahren als familienfreundlich zertifiziert.

In privaten Unternehmen reden wir ganz stark von Flexibilisierung von Beschäftigungsformen. Ist das auch ein Thema für den öffentlichen Dienst, im Sinne von, ich sage mal, Beamter auf Zeit?

In meinem früheren Bereich in Sachsen haben wir das schon gemacht. Wir haben die Möglichkeit geschaffen, dass man vom Beamtenstatus in ein privates Unternehmen wechselt und das Unternehmen dann weiter in die Altersversorgung der Beamten einbezahlt. Systemisch kann man das alles machen, dazu muss nur der Gesetzgeber die entsprechenden Möglichkeiten schaffen. Wir haben auch die Möglichkeit, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu beurlauben, damit sie woanders arbeiten und danach wieder zurückkommen. Wir müssen im öffentlichen Dienst in einigen Bereichen über die Gehaltsstrukturen nachdenken.

Beim Thema Arbeitszeiten werden wir ebenfalls mehr Flexibilität entwickeln müssen, gerade, was das Sabbatical betrifft. Ebenso bei der Frage, wie organisiere ich moderne Arbeit? Wer arbeitet zuhause, wer bleibt hier? Dafür müssen wir, muss aber auch der Gesetzgeber Antworten entwickeln.

Welche gesellschaftlichen Herausforderungen muss das Personalmanagement aus Ihrer Sicht stärker adressieren?

Ich würde mir wünschen, dass das Personalmanagement in der Lage ist, bei einer zunehmenden Individualisierung mehr auf den Einzelnen einzugehen. Wir haben ja diese Theorie, dass wir wieder arbeitsmäßig ein Stück weit ins – ich sage mal – Mittelalter zurück kommen. Wo Menschen zuhause arbeiten wie früher der Schuster oder der Schneider. Das stellt uns vor neue Herausforderungen. Viele Dinge in einer sehr individualisierten Gesellschaft müssen wir kompensieren. Früher waren viel mehr Menschen in festen Gemeinschaften eingebunden – denken Sie an die Kirchen oder auch die Gewerkschaften. Heute müssen im Arbeitsverhältnis Probleme aufgefangen werden, die man früher in der Großfamilie, in der Gewerkschaft oder im Sportverein gelöst hat.

Das hat sich sehr stark verändert. Und das erfordert ein viel stärkeres Fokussieren auf den Einzelnen.

Vielen Dank für das Gespräch!

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Im Gespräch

Interview mit Johannes Beermann,
Mitglied des Vorstands der Deutschen Bundesbank

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